Pobierz darmowy numer magazynu FIRMER i przeczytaj cały wywiad

Miałam przyjemność rozmawiać z Wojciechem Herra w jego #16 odcinku Herra on Air. Rozmawialiśmy o tym, co mnie wciągnęło do pracy z mocnymi stronami, ale także o podejściu bazującym na mocnych stronach w organizacji i rozwoju liderów.

Dyskutowaliśmy i szukaliśmy odpowiedzi m.in. na pytania:

• czy firmy są gotowe do pracy na mocnych stronach?
• czym są mocne strony – definicje i ich wyjaśnienie?
• jaka jest różnica pomiędzy talentem, potencjałem i mocną stroną?
• dlaczego osoby o podobnych talentach różnią się osiągnięciami w podobnych dziedzinach?
• w jaki sposób można zdiagnozować swoje talenty?
• jak zdefiniować i wytłumaczyć niektóre talenty, m.in. aktywator, strateg?
• czym jest dojrzały talent?
• na ile praca na talentach w ramach organizacji, pomaga we wzajemnym zrozumieniu i współpracy?

Zapraszam do odsłuchania #16 odcinka podcastu Herra On Air

Tematyka strategicznego, systemowego podejścia do zarządzania talentami i rozwojem organizacji doczekała się swoich studiów podyplomowych Strategiczne zarządzanie talentami i rozwojem w firmie na Uniwersytecie SWPS, gdzie mam przyjemność wykładać.

Zagadnienie potencjału ludzkiego oraz tego, w jakich warunkach ma szansę być rozwijany z sukcesem dla biznesu, wymaga wielopłaszczyznowego podejścia. Podejście to wymusza zrozumienie m.in. tego, w czym ludzie mogą być naprawdę doskonali, jak stworzyć im warunki do nauki i wykorzystania ich zdolności, jak utrzymać zaangażowanie i ich lojalność, a także w jaki sposób zarządzać poziomem określonych zdolności, jako zasobu w organizacji, aby szybko i adekwatnie odpowiadać na potrzeby rynkowe i biznesowe firmy.

Miałam okazję opowiedzieć o wojnie talentów w organizacji i narosłych wokół tego faktach i mitach. Zapraszam do lektury. Link do tekstu >>

Cały artykuł jest dostępny w Strefie Zarządzania Uniwersytetu SWPS

Wraz z Natalią Dykiert, ekspertką HR w branży IT, napisałyśmy do magazynu Miejsce Biznesu dwa artykuły na temat zarządzania talentami.

W pierwszym z nich przeczytacie w nim m.in. o:

• rynku pracownika,
• różnym rozumieniu talentu w organizacji,
• wyróżnikach najefektywniejszych firm,
• o ścieżce Gallupa.

Przeczytaj online cały artykuł w Miejscu Biznesu #13

Wraz z Natalią Dykiert, ekspertką HR w branży IT, napisałyśmy do magazynu Miejsce Biznesu dwa artykuły na temat zarządzania talentami.

W drugim z nich przeczytacie w nim m.in. o:

• dla kogo ludzie pracują,
• o roli managera w utrzymaniu utalentowanych pracowników,
• o trzech strategiach najefektywniejszych menedżerów
• oraz co kolejno zrobić, aby zacząć korzystać z talentów menedżera i zespołu.

Przeczytaj online cały artykuł w #14 Miejscu Biznesu

• Podejście bazujące na mocnych stronach przekłada się na biznesowe wyniki firm.
• Rozwój talentów to nie tylko rozwój osobisty, to rozwój zespołów i ich produktywności.
• Gallup rekomenduje pracę zespołową na tematy bezpośrednio dotyczące wydajności i życia zespołu.

Opłacalność zwrotu inwestycji w mocne strony pracowników

Instytut Gallupa od kilkudziesięciu lat prowadzi systematyczne badania nad talentami i tym jak przyczyniają się one do efektywności i sukcesu rynkowego firm. Badania Gallup 2015 Strentghs Meta-Analysis dowodzą, że rozwój bazujący na mocnych stronach wiąże się z kluczowymi wynikami skuteczności, a organizacje inwestujące w talenty wydobywają nie tylko, to co najlepsze w pracownikach, ale wpływają na sukces organizacyjny.

W 90% badanych grup, z wdrożeniem praktyki zarządzania bazującej na mocnych stronach pracowników wiązał się wzrost wydajności. To imponujące liczby, biorąc pod uwagę prostotę niektórych interwencji wykorzystujących mocne strony. Okazało się bowiem, że nawet sama diagnoza talentów pojedynczych osób w organizacji może wpływać na wyniki organizacji. Oczywiście, w miarę zaawansowania i dostosowania rozwiązań do organizacji, wpływ ten był większy.

Związek pomiędzy rozwojem mocnych stron pracowników a wynikami biznesowymi organizacji (Gallup 2015 Strengths Meta-Analysis)

ROZWÓJ MOCNYCH STRON TO ROZWÓJ ZESPOŁOWEJ PRODUKTYWNOŚCI

Zespoły wysoce efektywne (high performance-teams) charakteryzują się silnymi emocjonalnymi związkami między uczestnikami, wzajemną dbałością o swój rozwój i sukces, entuzjastycznym nastawieniem do pracy i utożsamieniem z nią (Katzenbach i Smith).

Na efektywność zespołu wpływa wiele czynników, na których w znacznej mierze mają wpływ współpracownicy zespołu, jego członkowie oraz manager. Kilka rzeczy jest charakterystycznych dla zespołów bazujących na mocnych stronach.

1Budowa zespołu – zróżnicowanie członków zespołu.
Badania Gallupa nad efektywnością zespołową wykazały, że nie ma wyjątkowych talentów, które decydują o osiągnięciach zespołu. Okazało się, że różnorodność zespołowa wpływa na jego efektywność.

2Zadania zespołu – dobór zadań do potencjału zespołu oraz ambitny cel.
Świadomość tego, które zadania są najlepiej dopasowane do możliwości i ograniczeń zespołu pomagają zarządzać optymalnym poziomem motywacji. Dzięki temu, współpraca ma szansę być wspólną przygodą, a nie walką o przetrwanie albo rozleniwiającym piknikiem. Jak najlepsze dopasowanie ludzi do wykonywanych zadań to podstawa zarządzania w podejściu Gallupa.

3Potencjał jednostek – osobowość i posiadanie uzupełniających się umiejętności.
Poziom efektywności rośnie przy wysokim poziomie zaufania i idącej za nim ugodowości, oraz otwartości na doświadczenia. Homogeniczność zespołu prowadzi do spadku efektywności bowiem brakuje bodźców, odmiennych perspektyw i sposobów działania. W takim ujęciu, mało popularne talenty członków zespołu urastają do rangi kluczowej dla współpracowników, przez co zwiększa się szansę na wykorzystanie potencjału, który wcześniej nie był doceniany.

4Relacje między członkami zespołu – wzajemne zobowiązania oraz budowanie współodpowiedzialności.
Badania wskazują (Hackman), że zaangażowanie we wspólną pracę oraz dostrzeganie rezultatów wspólnych działań stanowią czynniki motywujące do działania, a umożliwienie zespołom podejmowania decyzji (Stoner, Wankel) podnosi wydajność.

ZESPÓŁ BAZUJĄCY NA MOCNYCH STRONACH TO ZESPÓŁ WSPÓŁZALEŻNY

Członkowie zespołu współzależnego wzajemnie polegają na sobie aby wykonać pracę. Ich modus operandi to pozycjonować członków zespołu w taki sposób, aby każdy mógł robić to co robi najlepiej. Koncentrują się na mocnych stronach każdej osoby, ale zarządzają jej słabościami.

REKOMENDOWANY PRZEZ GALLUPA PROGRAM ROZWOJU MOCNYCH STRON ZESPOŁU
Strengths Team Coaching

Praca z zespołem jest jednym z wielu oddziaływań, które mają na celu kształtowanie organizacyjnej kultury bazującej na mocnych stronach. Standardowy program składa się z czterech zespołowych sesji tematycznych nt. siły współpracy bazującej na mocnych stronach, DNA talentowego zespołu.

Obszary pracy

• Perspektywa indywidualna (docenienie unikalności talentów na tle zespołu oraz wyjątkowego wkładu wnoszonego w relacje i współpracę zespołową)
• Perspektywa zespołu (zrozumienie najmocniejszych stron i charakteru zespołu, a także swojego miejsca w nim i roli talentów wnoszonych indywidualnie)
• Współpraca (wzrost atmosfery akceptacji różnorodności i indywidualności pracowników, zwiększenie ich otwartości na docenianie wzajemnego wkładu poszczególnych osób)
• Rozwój kultury współpracy bazującej na mocnych stronach (praktykowanie pozytywnych interakcji pomiędzy członkami zespołu, rozwijanie zespołowej kultury uznania i wzmocnień pozytywnych)
• Produktywność (koncentracja na celach zespołowych i własnej roli w ich realizacji, określenie najlepszych warunków dla produktywności zespołowej oraz indywidualnej)
• Zwiększenie zaangażowania pracowników w produktywne wykorzystanie swoich zasobów (korzystanie ze zdolności współpracowników i wzajemne się motywowanie).

Zobacz inne możliwe programy wspierające rozwój mocnych stron w organizacji tutaj
OFERTA DLA ORGANIZACJI na bazie rekomendowanych programów Gallupa

Dla HRPolska.pl, portalu pasjonatów branży Human Resources, ludzi stosujących wiedzę opartą na dowodach i praktycznym działaniu, napisałam artykuł na temat wpływu mocnych stron na biznes.

Poruszyłam w nim m.in.:

• wątek zaangażowania pracowników,
• wpływu wdrożenia podejścia bazującego na mocnych stronach na kluczowe wskaźniki biznesowe.

Przeczytaj artykuł na portalu HRPolska.pl

Jedną z teorii definiujących organizację jest porównanie jej do żywego organizmu. Oba bowiem dążą do przetrwania, utrzymania stosunków z otoczeniem oraz swojej efektywności działań. Jednak kiedy choruje jakaś część – konsekwencje ponosi całość. Artykuł traktuje o tym, czym dla organizacji jest stres pracowników oraz jakie są jego przyczyny oraz skutki.

Nie ma ludzi, którzy nigdy nie zetknęli się ze stresem

Stres jest on sposobem adaptacji organizmu do środowiska. Mitem jest twierdzenie, że stres jest chorobą wyłącznie białych kołnierzyków, czyli najwyższej kadry zarządzającej. Stres pojawia się na wszystkich szczeblach organizacji. Nawet praca prosta i zrutynizowana może być stresująca, szczególnie jeśli towarzyszą jej złe warunki zewnętrzne (np. hałas, oświetlenie, substancje toksyczne, źle zaprojektowane maszyny i urządzenia).

Najbardziej narażona na stres jest zarządzająca kadra średniego szczebla (o 40% więcej zawałów niż dyrektorzy i zarządcy). Opisując obrazowo, kierownicy znajdują się w nieustającej sytuacji między młotem a kowadłem. Z jednej strony stykają się z codziennymi problemami pracowników szeregowych, z drugiej – z odgórnymi wymaganiami dyrektorów i zarządu.

Najwyższe kierownictwo ma dużą kontrolę nad własną pracą, autonomię. Kierowanie swoją pracą zgodnie z własnymi wymogami i potrzebami daje im największą satysfakcję z pracy. Oni też najwięcej wiedzą o planowanych procesach zmian, redukcji stanowisk, ewentualnej sprzedaży firmy itp. Od dawna wiadomo, że stres jest czynnikiem psychologicznym mogącym znacząco wpływać na stan zdrowia. Dolegliwości fizyczne związane ze stresem są bardzo różne. Ludzie najczęściej chorują na owrzodzenia układu pokarmowego, zapalenie okrężnicy, chorobę wieńcową, artretyzm, egzemy, alergie, bóle głowy, szyi, kręgosłupa ale także choroby nowotworowe. Koszt leczenia oraz utrzymania zestresowanego pracownika niejednokrotnie przewyższa koszt profilaktyki. Skutki stresu w miejscu pracy oprócz problemów zdrowotnych wiążą się ze słabszą wydolnością pracownika, obniżeniem motywacji, wzrostem liczby błędów. Niejednokrotnie pracownicy posiadają się z zamiarem odejścia z pracy. Wzrastają także koszty organizacyjne (leczenie, zwolnienia, absencja).

Najbardziej stresujące są

Podsumowując, sytuacja stresu ma miejsce wtedy kiedy osobie brakuje środków i możliwości poradzenia sobie z zaistniałymi okolicznościami. Przy czym należy rozróżnić pojęcia stresu ostrego i chronicznego. Stres ostry jest przemijającym stanem wysokiego pobudzenia, z wyraźnie zaznaczonym początkiem i końcem. Stres chroniczny jest utrzymującym się mimo upływu czasu stanem trwałego pobudzenia, pojawiania się nowych trudnych sytuacji zanim osoba poradzi sobie z poprzednimi, charakterystyczne dla syndromu wypalenia zawodowego.

Indywidualne różnice w reagowaniu na stres

Ludzie różnią się pod względem sytuacji wywołujących u nich stres, jak i sposobami radzenia sobie z nim. Od czego zależy to, że niektórzy są mniej bądź bardziej podatni na jego destrukcyjne działanie? Od czego zależy, że w różnych momentach życia na tą samą sytuację reagujemy różnie?

Ocena sytuacji

Najważniejszym czynnikiem kształtującym jest ocena zdarzenia, to czy jest traktowane jako szansa, niebezpieczeństwo czy też neutralnie.

Traktowanie sytuacji jako wyzwanie pomaga przekształcić pobudzenie w mobilizację do działania (eustres – pobudzenie pozytywne). Traktowanie sytuacji jako problem i zagrożenie, demobilizuje. Dystresem nazywa się negatywne, osłabiające organizm reakcje na wydarzenia. Występuje, kiedy reakcja stresowa wykracza poza możliwości regulacji ze strony jednostki. Upraszczając, stres pojawia się kiedy oceniamy, że dzieje się ZA DUŻO, ZA SZYBKO I ZA TRUDNO.

Reakcje emocjonalne na sytuacje stresujące są głęboko powiązane z indywidualnymi predyspozycjami, samoświadomością procesów wewnętrznych (fizjologicznych i emocjonalnych; zob. skrypt RTZ) oraz szerokim wachlarzem możliwych reakcji na stres. Zwiększanie elastyczności reakcji, rozwój świadomości doznań wewnętrznych towarzyszących sytuacjom stresującym są głównymi celami psychoedukacji – warsztatu radzenia sobie ze stresem i emocjami.

Istotną rolę pełni także edukacja w zakresie higieny psychologicznej, m.in.

Wsparcie społeczne

Przez trudne chwile w życiu łatwiej przejść mając wsparcie wśród rodziny i bliskich. Równie istotne dla samopoczucia są stosunki ze współpracownikami oraz przełożonymi. Rola wsparcia nie ogranicza się wyłącznie do zapewnienia osobie przychylności ze strony innych. Życzliwość jako zaraźliwa może prowadzić do pozytywnego klimatu pracy, a za tym ograniczenia ilości pojawiających się stresorów, a w przypadku już istniejących do zmniejszenia wpływu ich negatywnych skutków.

Czynne wspieranie poczynań pracownika może przybierać różne formy:

Aktualny stan zdrowia

Nie bez znaczenia pozostaje aktualny stan zdrowia. Choroba sama w sobie jest stresorem i zmartwieniem. Dlatego też im zdrowsza osoba tym większa jej odporność na stres. Co jednak z osobami przewlekle chorymi i niepełnosprawnymi? Otóż, często towarzyszy im poziom stresu wyższy niż u pracowników bez problemów zdrowotnych. Jednak pracownicy niepełnosprawni nierzadko wykazują wyższą motywację do pracy i funkcjonowania w społeczeństwie, a w konsekwencji zwiększają swoją odporność na stres (poprzez własną realizację i uzyskanie wsparcia otoczenia).

Kompetencje

Wiara we własne możliwości, zdolności oraz kompetencje wzmacnia przekonanie dobrego przygotowania do danej pracy. Poczucie, że poradzi się z zadaniami pomaga trudności traktować jako wyzwania, a nie jako nadchodzącą klęskę.

Jedną z ról programów rozwojowych powinno być wzmacnianie poczucia własnej sprawczości i zaangażowania pracowników. Decydujące wydaje się być jak najlepsze dopasowanie ich zadań do naturalnych predyspozycji, talentów, wzorców neuronalnych.

Obciążenie pracą

Powszechne przekonanie mówi, że im praca prostsza tym mniej stresująca. W rzeczywistości ludzie różnią się pod względem zapotrzebowania na odmienne rodzaje pobudzenia. Za mała ilość nowości w otoczeniu, brak zmian, oraz zrutynizowane czynności potrafią być silnie stresujące tak jak natłok wyzwań. Wszystko zależy od indywidualnych potrzeb na stymulację. Okazuje się, że ludzie najlepiej radzą sobie w sytuacjach optymalnego dla nich pobudzenia, czyli kiedy coś ciekawego się dzieje, ale kiedy złożoność wydarzeń nie przerasta możliwości poradzenia sobie z nimi. Zarówno monotonia jak i nawał obowiązków nie służą dobrej pracy.

Kontrola pracy

Umiejscowienie poczucia kontroli wraz z samooceną są cechami osobowości odpowiedzialnymi za tłumaczenie przyczyn powstałych sytuacji. Osoby, które wierzą, że kierują własnym życiem mają wewnętrzne poczucie kontroli. Zaś wierzący, że osiągnięcia są wynikiem działania innych ludzi albo zrządzeniem losu czy przypadku umiejscawiają kontrolę zewnętrznie. Rodzaj kontroli jest nabytą w drodze doświadczeń, względnie stałą cechą człowieka.

Osoby o poczuciu kontroli wewnętrznej znacznie lżej reagują na trudne sytuacje, łatwiej też radzą sobie ze skutkami stresu. Dzieje się tak, dlatego, że żywią one przekonanie o swoim wpływie na bieg zdarzeń oraz wyżej oceniają prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Osoby z zewnętrznym poczuciem kontroli działają sprawniej na stanowiskach często i skrupulatnie kontrolowanych. Kiepsko radzą sobie w sytuacji pozostawienia samych sobie. Sytuacje najkorzystniejsze dla osób o poczuciu kontroli wewnętrznej jest dla nich bardzo stresująca. Badania wykazały, że poczucie kontroli wewnętrznej jest związane z pozytywną samooceną oraz dobrym przystosowaniem.

Osoby z wysoką samooceną zawodową postrzegają siebie jako pracowników bardzo potrzebnych. Cennych wyników dla interakcji wymagań zawodowych i możliwości kontroli własnej pracy dla poziomu przeżywanego stresu przynoszą badania Roberta Karasek. Wynika z nich, że najbardziej stresującą sytuacją jest zlecenie trudnego (bądź pracochłonnego) zadania bez możliwości swobodnego wykonania. Wysokie wymagania są wyzwaniem, które wymaga mobilizacji sił. Swobodny wybór działań jest konieczny aby napięcie mobilizacyjne zostało skierowane na rozwiązywanie zadania a nie kumulowało się w formie frustracji, niepokoju, depresji itp. Najefektywniejsze warunki rozwoju stwarza sytuacja, w której wysokim wymaganiom towarzyszy swoboda w wyborze działań prowadzących do celu.
Niskim wymaganiom towarzyszy niski poziom pobudzenia motywacyjnego. Niewielkie wymagania nie pobudzają do działania. Chociaż są sytuacją potencjalnie relaksującą to pracy może towarzyszyć znudzenie a nawet pasywność zawodowa.

Osobowość

W latach 50. kardiolodzy Friedmann i Rosenman opisali wzór zachowania A, który predysponuje do zapadania na choroby układu krwionośnego. Okazało się, że zaproponowany typ predysponuje do silniejszego przeżywania stresu w miejscu pracy. Dzieje się tak dlatego, że osoby te mają dużą potrzebę osiągnięć i współzawodnictwa; ambitnie wyszukują wyzwań mocno się w nie angażując. Często wykonują kilka czynności równocześnie. Zdarza się, że perfekcjonizm nie pozwala na efektywne rozplanowanie pracy. Osoba kilkukrotnie poprawia pracę będąc ciągle niezadowoloną z efektów. W razie niepowodzenia winę często przypisują innym, szukając kozła ofiarnego. Charakterystyczne jest to, że ludzie z typem osobowości A nie potrafią czerpać radości z odpoczynku, męczą się na wakacjach, albo planują wyczerpujące plany wycieczek, na których nie zostawiają sobie czasu na leniuchowanie i bezczynność.

Osoby przejawiające skłonność do ciężkiej i długotrwałej pracy, są bardziej narażone na działanie stresu. Zachowania typu A mogą okazać się groźne, jeśli ich skutkiem jest agresja bądź wrogość. Jednak niezależnie od typu osobowości, znacznie większe szanse na uniknięcie stresu, jeśli sam kierujesz swoim życiem prywatnym.

Organizacja jest odpowiedzialna za stan zdrowia fizycznego i psychicznego swoich pracowników. Poniżej przedstawiam listę źródeł stresu w miejscu pracy związanych bezpośrednio z zarządzaniem w organizacji.

Niedostosowanie rodzaju pracy

Zmiana w organizacji

Zmiany organizacyjne wiążą się z obawami pracowników o to, czy będą posiadać odpowiednie umiejętności? Czy poradzą sobie z nowymi zadaniami? Jak odnajdą się w nowej rzeczywistości?

• Zmiana szefa jest również czynnikiem silnie stresującym.
• Problem zderzenia kultur (w łączeniu się organizacji) – np. premiowanie wyłącznie starych pracowników; duże rozbieżności wieku łączonych organizacji; potrzeba ustalenia nowych zasad współpracy; tworzenie nowych zespołów i in.
• Prywatyzacja – wiąże się ze szczególnie wysokim poziomem stresu u pracowników szeregowych (pogorszenie wskaźników zdrowotnych).
• Szybka ścieżka awansu – pogłębia rozgoryczenie, jest zagrożeniem dla pracowników w średnim wieku.
• Dostęp do informacji dotyczących procesu zmiany. Kadra posiada najwięcej informacji na temat zmian.
• Niedookreślenie zakresu obowiązków (inne polecenia szefa). Problemem jest ważność oraz pilność powierzanych zadań.
• Konflikt roli – niespójne wymagania wobec pracy lub konflikt wartości własnych i firmy.

Inne stresory

Dla pracowników szeregowych – umiejscowinie w hierarchii zawodowej jest głównym czynnikiem stresującym poprzez:

• brak wsparcia ze strony szefa
• brak postępu zawodowego (wstrzymywanie awansu)

System ocen pracowniczych – uwagi krytyczne, (ludzie boją się mówić w obawie o wpłynięciu tego na ich możliwość awansu), źle przygotowane zasady oceniania. Infekowanie stresem (np. na negatywne uwagi od szefa reagują także współpracownicy zainteresowanego).

Sposobów radzenia sobie z napięciem jest pewnie tyle co ludzi na świecie. Jednak wszystkie te strategie można łatwo zebrać dwie kategorie w zależności od tego na jakiego typu działania człowiek kieruje swoją energię i aktywność. Upraszczając, aby poradzić sobie ze stresem można albo skoncentrować się na problemie albo/i na uczuciach towarzyszących napięciu.

Radzenie sobie skoncentrowane na emocjach ma na celu wyciszenie stresu, zmniejszenie jego siły oddziaływania na ciało i myśli. Zmniejszenie wpływu stresu na ciało może się odbywać poprzez stosowanie leków ale przede wszystkim przez relaksację. Zaplanowane odwrócenie uwagi, fantazje, myśli o sobie mają za zadanie wyciszenie myśli związanych z napięciem. Ludzie mogą także nieświadomie zniekształcać odbieraną rzeczywistość, co może być niebezpieczne dla zdrowia psychicznego.

Radzenie sobie skoncentrowane na problemie ma na celu rozwiązanie problemu poprzez bezpośrednie działania i/lub czynności przekształcające lub zmieniające stosunek do stresora. Bezpośrednio dostępnymi sposobami jest ucieczka (oddalenie się od zagrożenia) bądź walka (zniszczenie, usunięcie lub osłabienie zagrożenia). Ludzki arsenał zapobiegania stresowi jest jednak większy. Można szukać rozwiązań innych niż atak czy wycofanie się, taki jak negocjowanie, pertraktowanie lub ustalenie kompromisu. Przydatna jest też strategia zapobiegania przyszłemu stresów, a więc podejmowania działań mających zwiększyć odporność lub zmniejszyć siłę oczekiwanego stresu. Idealne strategie radzenia sobie ze stresem powinny kierować mobilizację na rozwiązanie problemu oraz skupiać się na rozładowywaniu negatywnych skutków napięcia. Rzeczywistość pokazuje, że wybrana strategia powinna być uzależniona od zaistniałej sytuacji, decyzji o sposobie rozwiązywania oraz prawdopodobieństwa pojawienia się podobnych w przyszłości.

Rolą organizacji w walce ze stresem są: zarządzanie mające na celu ograniczanie sytuacji potencjalnie stresujących oraz minimalizowanie skutków stresu już istniejącego u pracowników.

Sposoby radzenia ze stresem z korzyścią dla ogółu opierają się głównie o profilaktykę w zakresie zarządzania. Niezwykle ważna jest dbałość o klimat organizacji, uprzedzanie i informowanie o zmianach. Stawianie wyzwań i kierowanie procesem rozwojowym pracownika powinno się opierać o umożliwienie autonomii pracy (samokontrolę) oraz dostosowywanie wymogów do możliwości czasowych. Jasne określenie zakresu obowiązków powinno się odbywać za każdym razem kiedy zostają one zmieniane. Przy czym o każdej aktualizacji powinno towarzyszyć poinformowanie pracownika o tym za co będzie odpowiedzialny. Wsparcie kadry kierowniczej jest bezpośrednim sygnałem o trosce o dobro pracowników. Szefowie powinni oferować swoją pomoc, reagować. Wsparcie informacyjne często bywa wystarczające do samodzielnego znalezienia rozwiązania. Ze względu na duże koszty organizacyjne stresu ważne jest zachęcanie pracowników do uprawiania sportu oraz aktywnego wypoczynku.

Niezwykle pomocna jest edukacja w zakresie stresu. Treningi relaksacyjne mają na celu uświadamianie towarzyszącego stresu ćwiczenie umiejętności uwalniania się od jego skutków.

Rekomendacje

Planując szkolenie w organizacji warto odpowiedzieć sobie na pytania dotyczące jego głównych celów. Przy okazji tematu stresu, organizacja ma duży wachlarz możliwości poruszenia tematów istotnych dla klimatu współpracy i funkcjonowania pracowników w organizacji. Korzystając z tego i świadomie konstruując program warsztatu radzenia sobie ze stresem, zwiększamy zaangażowanie uczestników w pracę na szkoleniu oraz zmniejszamy niechęć do szkoleń firmowych (którą niestety budują szkolenia realizujące nieadekwatne dla pracowników cele).

Na przykład warsztat nauki relaksacji przyniesie głębokie odprężenie uczestników i kładzie nacisk na kierunki profilaktyki stresu.

Warsztat radzenia sobie z emocjami, prawdopodobnie otworzy dyskusje o sytuacjach trudnych w organizacji. Dobrze byłoby aby pracownicy mieli szanse otworzyć także dyskusję na temat potencjalnych zmian w organizacji, aby lepiej radzić sobie z napięciami, np. innego planowania zadań, sposobu przepływu informacji, organizacji spotkań pracowniczych.

Warsztat budowania wykorzystujący elementy wzajemnego wsparcia w radzeniu sobie ze stresem zwiększy integrację zespołową, podniesie lojalność, wrażliwość na wzajemne potrzeby i otworzy empatyczne drzwi nowego wymiaru współpracy.

Jedną z najlepszych praktyk w zakresie planowania takiego szkolenia są rozmowy z menadżerami oraz pracownikami – uczestnikami szkolenia. W trakcie takiej analizy potrzeb szkoleniowych docieramy do najcenniejszych informacji o potrzebach i najbardziej stresujących realiach codziennych obowiązków.

Jedną z najgorszych praktyk w zakresie planowania jakiegokolwiek szkolenia, ale tego w szczególności bowiem dotyka on obszarów osobistych,  jest rezygnowanie z analizy potrzeb szkoleniowych i realizowanie programu bez uwzględnienia sytuacji firmowej i zespołowej.